プロジェクトマネジメント用語集｜PM・PMO用語を126語で引く

スケジュール上で実行する個々の作業。ワークパッケージをさらに分解した、日程・資源を割り当てる最小単位。

短い反復（イテレーション）で計画・開発・検証を繰り返し、変化に適応しながら価値を積み上げる進め方の総称。ウォーターフォールと対比される。

作業どうしの順序上のつながり（先行・後続）。FS（終了-開始）など4種類があり、スケジュールの前後関係を決める。

計画・開発・検証を一巡させる反復の単位。スクラムのスプリントもこれにあたる。

要件定義・設計・実装・テストと工程を順に進める逐次型の進め方。要件が固まった案件に向くが、後戻りのコストが大きい。

現場で解決できない課題や判断を、権限を持つ上位者へ引き上げること。基準と経路を事前に決めておく。

複数のユーザーストーリーに分割される、大きめの要求のまとまり。

プロジェクト初期の粗い見積り。精度の幅が大きく、計画が進むにつれて精緻化していく。

すでに顕在化し、対応が必要になっている問題。まだ起きていない「リスク」とは区別して管理する。

発生した課題を、内容・担当・期限・状態で一覧管理する台帳。放置による遅延を防ぐ運用の要。

プロジェクトが正しく意思決定・監督される枠組み。承認ルート・権限・報告ラインを定め、逸脱を早期に是正する。

ステークホルダーを権力（影響力）と関心の高さで分類し、関与の仕方を決める分析ツール。

作業を横棒で時系列に並べたスケジュール表。開始・終了・期間・依存関係・進捗を視覚的に把握できる。

作業を「未着手・仕掛中・完了」などのボードで可視化し、仕掛品（WIP）の量を制限して流れを整える手法。

成果物やタスクが「完了」と言える条件を明文化した基準。品質のばらつきや認識のズレを防ぐ。

プロジェクト開始時に関係者を集め、目的・体制・進め方・役割を共有する会議。認識合わせの起点になる。

プロジェクトで得られた知見・失敗・改善点を記録し、次に活かすための学び。終結時だけでなく随時蓄積する。

資源を追加投入して工期を短縮する手法。コストが増えるため、費用対効果の高い作業から適用する。

資源の制約を考慮してスケジュールを組み、各作業の余裕をまとめてバッファとして管理する手法。

プロジェクトを最短で完了させる、余裕（フロート）がゼロの作業経路。この経路上の作業が遅れると全体が遅れる。

定額契約（固定価格）・実費償還契約・タイムアンドマテリアル（T&M）など。リスクの持ち方が発注側と受注側で変わる。

承認された時系列の予算配分。実コストと比較して差異を管理する基準で、変更管理を経て更新する。

誰に・何を・いつ・どの手段で伝えるかを定めた計画。情報の過不足や伝達漏れを防ぐ。

特定された既知のリスクに備えて確保する予備の時間・費用。PMの裁量で使えるのが特徴。

チーム内の対立を、対決（問題解決）・妥協・鎮静など状況に応じた方法で建設的に扱うこと。

表面的な事象ではなく、問題を生んだ本質的な原因を掘り下げて特定する手法。「なぜ」を繰り返すのが代表例。

指示命令ではなく、メンバーの障害を取り除き支援することでチームの力を引き出すリーダー像。アジャイルで重視される。

作業の完了度合いを示す割合。自己申告の「感覚90%」は当てにならないため、成果物ベースや客観基準で測ることが重要。

アジャイルの代表的フレームワーク。スプリント単位で開発し、デイリースクラム・レビュー・レトロスペクティブなどのイベントで進める。

スクラムが正しく機能するよう支援し、障害を取り除く役割。指示者ではなく奉仕型のリーダー。

プロジェクトで実施する作業と成果物の範囲。「何を含み、何を含まないか」を定義する。曖昧なまま進めると範囲が膨張する（スコープクリープ）。

正式な変更管理を経ないまま、作業範囲がなし崩し的に増えていく現象。見積り・スケジュールの根拠が崩れる主要因になる。

プロジェクトの重要な意思決定や方針承認を行う上位の会議体。経営層・主要ステークホルダーで構成される。

プロジェクトの結果に影響を与える、または影響を受ける個人・組織（発注者・利用者・経営層・協力会社など）。

フェーズの節目に継続・中止・見直しを判断する関門。基準を満たさなければ次に進めない。

進捗・課題・リスク・次の予定を定期的に関係者へ共有する報告。事実ベースで簡潔にまとめる。

作業の相対的な規模・難易度を表す見積り単位。時間ではなく相対比較で見積もる。

スクラムで固定された短い開発期間（通常1〜4週間）。この中で計画から成果物のレビューまでを一巡させる。

スプリントの成果を関係者に見せ、フィードバックを得る場。次の計画に反映する。

プロジェクトに資金と権限を与え、意思決定や障害排除を後押しする上位の責任者。PMを支援し、経営とプロジェクトの橋渡しをする。

プロジェクトやフェーズの結果として生み出される、検証可能な製品・文書・サービス。WBSは成果物を基準に分解するのが基本。

プロジェクトを「成功」と判断する具体的な条件。QCDだけでなく、便益やステークホルダー満足を含めて定義する。

組織のプロジェクトマネジメント能力を段階で評価し、改善の道筋を示すモデル（OPM3など）。

スコープ・スケジュール・コスト（および品質）という相互に依存する制約。1つを変えると他に影響が及ぶため、バランスを取りながら管理する。

是正処置はすでに起きた不具合を正す対応、予防処置は将来の発生を未然に防ぐ対応。

計画時点で「正しい」と仮定して置いた事柄。前提が崩れるとリスクや課題に転じるため、明示して監視する。

チームが形成期・混乱期・統一期・機能期（・解散期）を経て成熟するという発達段階のモデル。

外部から製品・サービス・人材を購入・契約して調達する活動。要件定義から契約・検収までを管理する。

終わりなく反復される日常の業務。有期のプロジェクトと対比され、プロジェクトの成果は最終的にオペレーションへ引き継がれる。

定性的分析は発生確率と影響度で優先順位付けし、定量的分析は数値でプロジェクト全体への影響を評価する。

毎日短時間で行う進捗と障害の共有ミーティング。計画の微調整を素早く回す。

ある機能や成果物を、自社で作る（Make）か外部から購入する（Buy）かを費用・能力・リスクで判断すること。

作業の依存関係を矢印でつないで表した図。クリティカルパスや全体の流れを把握するのに使う。

完了済みの作業量とスコープ総量を時系列で示すグラフ。スコープの変化と進捗の両方を追える。

残作業量を時系列で描き、完了までの推移を示すグラフ。主にアジャイルでスプリントの進み具合を可視化する。

ウォーターフォールとアジャイルを組み合わせた進め方。工程や領域ごとに適した方式を使い分ける。

不確実性に備えて計画に持たせる時間・費用の余裕。クリティカルチェーンではプロジェクト末尾に集約して管理する。

PMBOK第7版が示す8つの成果領域（ステークホルダー・チーム・開発アプローチ等）。プロセスより成果に着目する枠組み。

複数のプロジェクトを戦略・投資対効果で選択・優先順位付けし、全体最適で運営する管理。

プロジェクトを実施する妥当性を、費用対効果や戦略適合の観点から示す文書。投資判断の根拠になる。

QAはプロセスが適切かを保証する活動、QCは成果物が基準を満たすかを検査する活動。作り込みと検出の両輪で品質を確保する。

本来は順に行う作業を並行実施して工期を短縮する手法。手戻りややり直しのリスクが増える。

プロジェクトを管理しやすい単位に区切った期間。各フェーズの終わりにレビュー・承認（ゲート）を設けることが多い。

後続作業やプロジェクト全体に影響を与えずに作業を遅らせられる時間の余裕。フロートがゼロの経路がクリティカルパスになる。

独自の成果物やサービスを生み出すために、始まりと終わりが明確に定められた有期的な活動。終わりのない定常業務（オペレーション）と対比される。

プロジェクトの目的・目標・PMの権限・主要ステークホルダーなどを正式に承認する立ち上げ文書。プロジェクトの存在根拠となる。

プロジェクトの作業を担うメンバーの集まり。役割分担・稼働・スキルを踏まえて編成・運営する。

限られた時間・費用・資源のなかでプロジェクトの目標を達成するために、計画・実行・監視・調整を行う一連の管理活動。

立ち上げ・計画・実行・監視コントロール・終結の5区分。プロジェクトの管理活動を段階で整理した枠組み（PMBOK第6版まで中心）。

スクラムで、プロダクトの価値最大化に責任を持つ役割。バックログの優先順位を決める。

プロダクトに求められる機能・要求を優先順位付けして並べた一覧。上位から順にスプリントで実装していく。

承認されたスコープ・スケジュール・コストの基準値。実績と比較して差異を測るための出発点で、変更は変更管理を通して行う。

プロジェクトが生む価値・効果。完了後に実際に得られたかを測る「ベネフィット実現」まで見るのが近年の潮流。

1スプリントでチームが完了できるストーリーポイントの実績量。将来の計画の目安に使う。

スコープ・スケジュール・コストへの変更要求を、影響評価と承認の手続きに乗せて統制する仕組み。なし崩しの変更（スコープクリープ）を防ぐ。

プログラムは関連する複数プロジェクトを束ねて相乗効果を狙う管理単位、ポートフォリオは戦略目標に沿って投資全体を選択・優先順位付けする管理単位。

プロジェクトの重要な節目となる時点（フェーズ完了・承認・納品など）。所要期間を持たず、進捗の到達点を示す。

未知の事態に備える予備で、通常はベースライン外。使用には上位者の承認が必要になる。

不確実な変数を何千回もランダムに試行し、工期やコストの確率分布を求めるシミュレーション手法。

「〜として、〜したい、なぜなら〜」の形で利用者視点の要求を簡潔に表したもの。会話の起点になる。

リードは後続作業を前倒しする重なり、ラグは後続作業を遅らせる待ち時間。作業間の時間調整に使う。

発生すると目標に影響する不確実な事象。プラス（好機）とマイナス（脅威）の両面がある。特定・分析・対応・監視のサイクルで管理する。

組織やステークホルダーがどこまでリスクを受け入れられるかの度合い。対応の要否や閾値の判断基準になる。

脅威への基本対応は回避・転嫁・軽減・受容の4つ（好機側は活用・共有・強化・受容）。リスクごとに戦略を選ぶ。

洗い出したリスクと、発生確率・影響度・対応策・担当・状態を一覧管理する台帳。リスク管理運用の中心となる文書。

プロジェクトに投入する人・モノ・費用などの資源。要員のスキルと稼働、予算、設備などを計画的に配分する。

特定期間に負荷が集中しないよう、作業の時期や割り当てを調整して資源の使用を平らにすること。

スプリントの進め方自体を振り返り、改善策を決める場。プロセスを継続的に良くする。

直近は詳細に、先のことは概略で計画し、進むにつれて具体化していく段階的な計画手法。

WBSの最下位に置く、見積り・割り当て・管理が可能な作業のまとまり。ここから具体的なアクティビティに展開する。

楽観値・最可能値・悲観値の3つから期待値を求める見積り手法。単一の数値より不確実性を反映できる。

ある時点までに実際に発生したコスト。EVと比べてコスト効率（予算超過の有無）を測る。

プロジェクト完了時点で見込む総予算。EVMの各指標の基準となる全体予算。

PMIが認定する、プロジェクトマネジメントの入門〜中級レベルの資格。PMPより実務経験の要件がゆるやかで、初学者向け。

変更要求の承認・却下を判断する会議体。影響範囲と優先度を評価し、ベースラインへ反映するかどうかを決める。

CV＝EV−AC（コストのずれ）、SV＝EV−PV（スケジュールのずれ）。マイナスは超過・遅延を意味する。

現在の実績を踏まえて予測する、完了時の総コスト。当初予算(BAC)から乖離していれば予算超過の兆候。

PMIが定める試験の出題範囲・構成を示す文書。PMP試験はこのECOに沿って出題され、改定されると対策も更新が必要になる。

現時点から完了までに追加で必要と見込むコスト。EAC＝AC＋ETCの関係にある。

完了した作業を予算額で評価した値。「今どれだけの価値を稼いだか」を示し、EVMの中心指標になる。

計画価値（PV）・出来高（EV）・実コスト（AC）を用いて、コストと進捗の差異を定量的に管理する手法。SPI・CPIで健全度を測る。

各プロセスの「インプット・ツールと技法・アウトプット」を示すPMBOKの整理枠組み。プロセスの入出力関係を理解する助けになる。

目標の達成度を測る定量的な指標。プロジェクトの健全性や進捗を客観的に監視するために設定する。

価値を検証できる最小限の機能を備えた製品。早く出して学び、無駄な作り込みを避ける。

日本発のプロジェクト＆プログラムマネジメント標準。価値創造とプログラム視点を特徴とする。

計画・実行・評価・改善を回して継続的に品質やプロセスを向上させる考え方。

PMPなどの資格を維持するために必要な継続学習の単位。PMPは3年間で60PDUの取得が更新条件になる。

楽観・最可能・悲観の3点見積りから作業期間を確率的に見積もる手法。不確実性の高い作業の所要時間を推定するときに使う。

プロジェクト全体の責任者。計画立案・進捗管理・リスク対応・ステークホルダー調整など、目標達成の全工程に責任を持つ。

PMIが発行するプロジェクトマネジメントの知識体系ガイド。第7版以降は原理・原則とパフォーマンス領域を軸とする。PMP試験の基盤の一つ。

プロジェクトマネジメントの国際的な非営利団体。PMBOKの発行やPMPなどの資格認定を行う。

計画・進捗・課題などの情報を集約・共有するツールや仕組みの総称。

組織のプロジェクト運営を支援・標準化・統制する部門や機能。手法やテンプレートの整備、横断的な進捗把握などを担う。

PMBOKが示すPMOの型。支援型は支援・助言、コントロール型は準拠を求める統制、指揮型はプロジェクトを直接管理する。関与の強さが異なる。

PMIが認定するプロジェクトマネジメントの国際資格。実務経験と試験合格が要件で、取得後はPDUによる更新が必要。

英国発祥のプロセス重視のプロジェクトマネジメント方法論・資格。段階管理とビジネス正当性を重視する。

ある時点までに完了しているはずの作業を予算額で表した計画上の価値。EVと比べてスケジュールの進み遅れを測る。

品質（Quality）・コスト（Cost）・納期（Delivery）の頭字語。プロジェクトで両立が求められる3要素で、いずれかを優先すると他が影響を受けるトレードオフの関係にある。

作業ごとの関与を Responsible（実行）・Accountable（説明責任）・Consulted（相談）・Informed（報告先）で整理する役割分担表。

発注側が要件を提示し、ベンダーに提案と見積りを求める文書。選定の土台になる。

委託する作業の範囲・成果物・条件を具体的に記した文書。契約の前提として認識を合わせる。

EVMの指標。SPI＝EV/PV（スケジュール効率）、CPI＝EV/AC（コスト効率）。1.0を下回ると遅延・予算超過の兆候になる。

残予算内で完了するために、残作業で必要となるコスト効率。1.0を超えるほど挽回が難しい。

成果物を階層的に分解し、管理可能な作業単位（ワークパッケージ）まで落とし込む手法。スコープの漏れ・重複を防ぐ計画の土台になる。

WBSの各要素について、成果物・作業内容・担当・完了基準などを詳述した文書。WBSの図だけでは伝わらない中身を補う。

同時に進める作業（仕掛品）の上限を設けること。詰め込みを防ぎ、流れを速くする。